Tag: "tillsammans"

Vad är ett korsfunktionellt team för dig?

Att ett utvecklingsteam bör vara korsfunktionellt är något som de flesta vet, men när man diskuterar vad som menas med ett korsfunktionellt team går åsikterna förvånansvärt ofta isär.

En vanlig uppfattning jag har stött på, är att man bör sträva mot alla i teamet ska kunna allting lika bra. Att en teammedlem är utbytbar mot vilken annan som helst. Lite som klonerna i Star Wars. Det låter ju väldigt effektivt att när någon, låt oss säga Boba Fett, är sjuk eller upptagen med andra uppgifter, kan vem som helst i teamet rycka in och göra ett lika bra jobb.

team of clones

Det kan nog fungera bra, men det finns även risk för vissa bieffekter. I ett team jag jobbade med visade det sig att teammedlemmar tjuvhöll på information och kunskap istället för att dela det till sina arbetskamrater. Detta för att känna att de ändå kunde lite mer än de andra inom ett område och inte riskera att bli utbytbara.

Forskning på hur man bygger effektiva team (exempelvis R. Hackman, "Leading Teams") har visat att det behövs ett visst mått av beroende mellan teammedlemmarna i arbetet med att uppnå de gemensamma målen. Om alla kan arbeta oberoende av varandra för att lösa uppgiften är man snarare en arbetsgrupp än ett team. Ett team behöver samarbeta för att nå sina mål.

Ett annat team jag var i, delade förvisso all kunskap och information, men området var helt enkelt för stort för att alla skulle kunna lära sig alla detaljer. Inte ens tillsammans hade de tillräckligt med kunskap för att kunna lösa alla uppgifterna riktigt bra.

Om alla är experter?

Med det resonemanget borde ju motsatsen vara det allra bästa, där alla är experter på varsitt område. Teamet kan fortfarande lösa alla uppgifter, men det är bara en person som kan lösa uppgifter av en viss sort. Det borde väl bli effektivt och bra? Dessvärre blir det ju oftast inte det. Ett sådant team får ofta vänta på varandra, arbetsbelastningen blir ojämn och medlemmarna i teamet är inte alltid speciellt intresserade vad de andra gör eftersom de precis som i exemplet ovan inte heller här är beroende av att hjälpa varandra.

Den magiska formeln

Så man ska inte ha ett team med bara experter och inte heller ett team där alla kan precis allting lika bra. Ni har säkert hört termen T-formad. Att varje teammedlem har sitt eller sina ”expertområde”, men även kan göra andra saker och hjälpa sina kollegor med andra uppgifter vid behov. Det minskar risken, ger redundans om expert A skulle bli sjuk eller sluta och kan även minska arbetsbelastningen.

Hur hittar man då den optimala fördelningen på expertis och bredd, vad är den magiska formeln när man bygger ett effektivt och väl fungerande team? Som så ofta annars är svaret; det beror på. Det är olika från team till team. Jag vet, det är ett jättetråkigt svar. Men man kan trösta sig med att det som har störst påverkan om ett team blir effektivt eller inte är helt andra faktorer.

Mina bästa team

De mest välfungerande team som jag har jobbat med har ofta varit en samling helt olika individer, vissa personer mer olika än andra, var och en med olika egenheter. De har sällan inte speciellt mycket gemensamt utöver ett brinnande intresse för utveckling. Men det som har varit gemensamt för de här teamen är att ingen har sett olikheterna dem emellan som ett problem. Istället känner alla varandras sämre sidor såväl som goda och accepterar dem.  Alla känner en väldig trygghet i att få vara sig själv.

Efter att ha sett det här över åren, men inte ha mer än min egen magkänsla som bevis, var det väldigt häftigt för mig att läsa om Google’s Aristotelesprojekt, som ju pekar på precis det här, att de mest effektiva teamen får man när alla teammedlemmar känner sig psykologiskt trygga.

Så ett bra recept för ett lyckat korsfunktionellt team tänker jag är att teammedlemmarna samarbetar för att nå de gemensamma målen, att varje individ generöst delar med sig av sin kunskap och expertis, men behåller och får känna sig trygg och avslappnad i sin personlighet.

Så istället för att skapa team där alla är precis lika, våga variera! Det finns troligtvis alltid någon som kan ersätta din kompetens, men det finns ingen annan som är precis som DU!

 

Mångfald i team
Gilla och dela gärna det här inlägget:

Parjobba

Du kanske har hört talas om parprogrammering? Det är när två utvecklare sitter vid samma dator och skriver kod tillsammans. En del som inte provat eller inte fått det att fungera kan hävda att det är ineffektivt. Jag skulle vilja hävda motsatsen. Man lär sig mer, det blir högre kvalitet, man behöver inte vänta på att någon annan ska granska resultatet. Man blir klar med en uppgift snabbare. Det blir ett bättre flöde helt enkelt. Jag vill hellre kalla det att parjobba. För det funkar på så mycket mer än att programmera. Det kräver dock övning för att man ska bli bra på det, som allting annat.

Vi på ProAgile vill parjobba. Inte bara när det gäller utveckling av kod. Utan även när det gäller utveckling av människor, team och organisationer. Så vi försöker parjobba när vi skapar kurser, när vi förbereder kurser samt när vi håller kurser. Vi försöker även parjobba när vi skriver offerter, bloggar eller skriver nyhetsbrev eller när vi faciliterar workshops, meetups eller andra event.

Parjobba som facilitator

I fredags hade vi vår månatliga PA-dag. Det är en dag då vi jobbar med utveckling av oss själva och vårt bolag. Dessa dagar har traditionellt faciliterats av någon av oss. Vem som faciliterar bestäms i stunden. Det kan variera från moment till moment.

Inför PA-dagen i förra veckan så tog jag och min kollega Bodil på oss ansvaret att facilitera hela dagen. Vi skulle parjobba som facilitatorer. Det innebar lite planering och förberedelse av dagen, facilitering under dagen samt lite efterarbete med att dokumentera resultatet. Vi planerade agendan (strukturen) tillsammans, dvs de olika blocken men inte innehållet. Vi tog fram ett förslag till en agenda som vi sen förankrade med de andra innan vi satte igång.

Vi turades om att vara drivande i faciliterandet. Då blir det lättare att ha fokus på det pågående momentet. Den som inte driver just nu kan fokusera på nästa moment. Det blir bättre flyt och mindre påfrestande. Dessutom ger det möjligheter till lärande, jag kan få direkt feedback på mitt faciliterande. Jag kan också inspireras av min kollega Bodil i hur hon tog sig an vissa moment.

Parjobba i lärande

Vid en tidigare PA-dag så organiserade vi s.k. lärandepar. Dessa lärande par har till syfte att öka vår möjlighet att parjobba. Vad vi jobbar med i paren är upp till de enskilda paren. Jag och Bodil bildade då ett lärandepar. Vi har jobbat med att skriva offerter, coacha varandra, förbereda tal inför Agila Sverige, förbereda vår sommarfest och en hel del annat. Jag upplever att jag lär mig massor av att parjobba. Vi lär också känna varandra bättre och det bygger samman vårt team.

Vad tänker Du om att parjobba?

Parfacilitera
Parjobba
Gilla och dela gärna det här inlägget:

Under min karriär med att jobba i team och coacha team har jag haft en enkel inställning till vad som är viktigt för kontorslokaler och att få ett utvecklingsteam att trivas och jobba bra:

“Ge teamet möjlighet att sitta tillsammans!”

Utmaningar

Det kan låta enkelt men i praktiken har jag stött på en hel del utmaningar med att få till det, tex:

  • Vi behöver riva den där väggen för att få till en större yta!

med svaret

  • Det går inte, det kostar 50 tkr att ta ner den väggen

…trots att studier som visar att samlokalisering fördubblar teamets förmåga, värt miljoner på årsbasis.

eller

  • Det är så trångt att varje ändring kräver att alla flyttar på sig i en sorts femtonspel.
Femtonspel

Vanliga lösningar...

Jag har sett några olika sätt att lösa det genom åren:

  • När Agilt var ungt tog ett team och flyttade ut ur sina kontor och ockuperade något mötesrum och använde det som teamrum
  • I ett öppet landskap flyttar man ihop skrivbord och använder lite skärmväggar för ljudavgränsning

Jag har även träffat företag med så kallade “aktivitetsbaserade” lösningar i sina lokaler. Jag har hittills trott att det innebär företaget försöker spara pengar och lokalyta genom att ha färre sittplatser än det finns anställda (eftersom några alltid är på tjänsteresa, sjuka eller lediga) och man tar ett rullbart skåp med sina grejer och går till ett ledigt skrivbord på morgonen. Jag har tänkt att detta inte passar ihop med agila team… tills jag fick förmånen att prata med en expert på området.

Expertens syn

Efter att ha pratat med Jonas Hurtigh Grabe på Veldhoen, som är expert på aktivitetsbaserade arbetsplatser, inser jag att vi delar väldigt mycket i vad som är viktigt för en bra arbetsplats.

Jonas menar att det handlar om

  • Den fysiska arbetsplatsen
  • Den digitala (möjlighet till videomöten etc)
  • Ledarskapet

Ett bra kontor ska ha en variationsrikedom och för ett agilt team innebär det att det finns möjlighet att sitta tillsammans för samarbete och även rum i närheten för ostört arbete.

En Arbetsplats

Jonas säger vidare att han sett exempel på kontor som varit så flexibla och innehållit så mycket variationsrikedom att man inte har behövt möblera om på 16 år. Man har förstås haft ändringar i arbetssätt, team har kommit till eller försvunnit. Team har växt eller minskat, men istället för att flytta möblerna har människorna kunnat röra sig i befintlig miljö.

Vad jag kan se, efter att ha pratat med Jonas, så delar det agila och hans sätt att se aktivitetsbaserat många värderingar tex:

  • Bättre samarbete och kommunikation
  • Kunna attrahera och behålla personal
  • En miljö som underlättar innovation

Vad är dina erfarenheter?

Kanske har du sett aktivitetsbaserat och agilt fungera bra ihop? Hör gärna av dig i så fall och dela med dig av dina erfarenheter.

Jag är glad att ha fått omvärdera min egen syn på aktivitetsbaserade arbetsplatser och hoppas på möjligheter framöver där det agila och moderna kontorslösningar kan samverka för bättre arbetsplatser.

Gilla och dela gärna det här inlägget:
Gemensamt mål
Organisera tavlan
Utnyttja tavlan uppifrån och höger
Vad är viktigast nu
Minnesramsorna

Börja uppifrån och från höger

I ett tidigare inlägg har jag beskrivit hur man kan attackera scrumtavlan för att få ut det mesta av det dagliga mötet. Vad som oxå kan påverka hur värdefullt mötet känns, är hur man kan organisera scrumtavlan. Om det bara är lappar (eller motsvarande i ett digitalt verktyg) som är oorganiserade så är det svårt att få en gemensam bild av vad man håller på med. Jag har oxå sett team som filtrerar (den digitala) tavlan per person. Då får man ingen överblick och man kan missa beroenden mellan saker. Då är det oxå svårt att avgöra vad man måste göra för att komma framåt. Det är som i skogen eller på sjön, man måste veta var man är för kunna komma dit man vill i okänd terräng.

Organisera scrumtavlan för vad som är viktigast nu

Syftet med det dagliga mötet i Scrum är att teamet ska samplanera för att lyckas nå sprintmålet. Om man inte har ett sprintmål (och sålunda inte använder Scrum) så har man ändå nytta av mötet för att planera vad som är viktigast just nu.

Ett sätt att tänka som jag brukar lära ut är att fundera på hur man vinner. När och hur får man poäng i vårt spel? Det agila manifestet ger en fingervisning, "fungerande mjukvara...". Jag skulle vilja göra tillägget, "i rätt miljö". Räcker det med att ha fungerande mjukvara på min utvecklardator? Eller måste det ska vara hos kunden eller i produktionsmiljön?

Jag brukar ta hjälp av följande ordlek/förkortning på engelska. WIN = What's Important Now. Vad är viktigt att jobba med nu? Är det att färdigställa nåt som nästan är klart? Är det att starta nåt nytt?

De team som jag sett använda detta har haft stora framgångar i att jobba med rätt saker just nu.

Fyra områden att adressera varje dag

Genom att ha en tanke på vad vi behöver prata om vid det dagliga mötet så kan vi hantera både det akuta, det nödvändiga, samt förbättringar och framtiden. Jag brukar rekommendera att man kan prova att organisera scrumtavlan i fyra delar. Fyra olika rader/sektioner där överst är viktigast och underst sålunda minst viktigt, men inte oviktigt. De fyra delarna är:

  1. Akuta saker (hot issues, unplanned stuff) - tex buggar, störningar i driftmiljön och liknande saker som man måste ta tag i direkt. Gemensamt för dessa saker är att de är oplanerade saker som helt plötsligt dyker upp och som vi då måste hantera mer eller mindre direkt. Kanske att man måste släppa nåt annat ur någon annan kategori. Eller om det inte är så akut att det kan vänta till imorgon.
  2. Planerade saker (planned stuff) - tex funktionstillväxt mm. Saker som vi har förfinat och planerat att jobba med, helst nedbrutet till lagom stora paket (mer om lagom storlek en annan gång). Denna del av tavlan kan med fördel bestå av flera olika rader. En för varje värdefull sak (i form av user story eller liknande).
  3. Förbättringar (improvements) - saker som utvecklarna själva har funderat på som ger värde nu eller senare men som produktägaren inte ser kundnyttan med direkt.
  4. Framtiden (future, refinement) - undersökningar, nedbrytning och lärande om saker som vi ska jobba med senare. Sånt som vi måste förfina för att kunna ta med i nästa sprint.

Oplanerat och planerat arbete

En invändning mot detta sätt att organisera scrumtavlan kan vara att vi har bara user stories på vår tavla eftersom vi kör Scrum. Det är en helt legitim invändning. Jag har dock ALDRIG mött ett team (med eller utan Scrum), som slipper att hantera akuta saker på daglig basis. Därför är jag övertygad om att den första raden kommer till nytta. Sen kan man använda de andra för sina planerade saker och det är där Scrums styrka kommer in. Att fokusera på några få saker under en kort tid och se till att få det klart.

Sen hade det självklart varit fantastiskt om fler team kunde sluta skapa så många buggar. Då skulle den första raden inte behöva användas så ofta.

Bättre flyt och fokus

Genom att organisera scrumtavlan på detta sätt lyckas man adressera ett antal problem.

  • Vi kan hantera det viktigaste först. Är det buggar eller andra problem som vi måste ta tag i så släpper vi det andra för nu.
  • Vi glömmer inte bort förbättringar, de synliggörs genom att det finns plats för dem på tavlan. Sen måste man se till att prata om dem. Eller frånvaron av dem, om det inte finns några.
  • Vi påminns om att vi måste fundera på och jobba med framtiden. Om vi inte förfinar, undersöker och bryter ner planerat arbete så kommer vi att drabbas av små och stora överraskningar när vi jobbar med våra planerade saker längre fram i tiden.

Jag hade förmånen att hålla ett blixttal på Agila Sverige 2018 på detta ämne.

Gilla och dela gärna det här inlägget:

Utveckla visionen - utveckla oss själva

När vi har våra utvecklingsdagar så vill vi få ut så mycket värde av varandra och samarbetet oss emellan som möjligt under dagen. De brukar innehålla en del skapande, lärande, administration, bygga team, strategi, marknadsföring och rekrytering mm. Eftersom vi inte har några chefer på ProAgile kan inte en person bestämma vilka som ska göra vad. Vi har inte heller några specifika roller så vi får tillsammans välja vilka frågor vi ska ta upp i helgrupp och vilka ärenden som kan hanteras i subgrupper.

Vi börjar dagen med att skapa en agenda baserat på dessa områden och sen röstar vi fram det vi vill prata om. Agendan drivs ofta av passion (saker som folk brinner för) eller spänningar som vi upplever. Nåt som inte funkar tillräckligt bra. Det som kallas navigation by tension i Sociokrati 3.0. Vi vill att denna dag ska faciliteras, för att vi inte helt ska hamna på villovägar. Denna gången var det vår nyaste medarbetare Emelie som gjorde det med bravur. Tack Emelie för att du ledde oss igenom denna dag.

Utveckla visionen - tillsammans

En av lapparna/ämnena som kom upp på agendan var att vi skulle utveckla visionen ytterligare. Några veckor tidigare spenderade vi en helg tillsammans för att bygga ihop ProAgile-laget. Då jobbade vi vidare med vår vision. Den kom att innehålla vissa värdeord eller fraser som vi övade på att sätta in i vår personlig berättelse om varför vi vill jobba på ProAgile. Vi har insett att vår vision hänger starkt ihop med varför vi vill jobba på ProAgile. Detta var de värdeord/värderingar som vi kom fram till då.

  • Samarbeta, jobba tillsammans för att lära av varandra och göra större skillnad för våra kunder.
  • Blomstra och spira, vi vill utveckla andra och oss själva.
  • Skapa engagemang, att ge människor en bättre arbetsupplevelse och ett bättre liv.
  • Dela med oss av det vi kan och det vi lär oss.

Utveckla visionen - nästa steg

Vi tog oss tid (om än lite motvilligt) att öva på vår vision. Vi parade ihop oss för att öva. Jag fick förmånen att vara med Stefan och vi tränade på att berätta vår historia om varför vi vill jobba på ProAgile. När vi skulle börja skrev vi upp värdeorden ovan, på en whiteboard för att komma ihåg dem. Då skedde det magiska, som det ibland bara gör, när man är några personer framför en whiteboard. Stefan såg ett mönster och justerade våra ord lite. Samma innebörd, men annan ordning och lite annorlunda formulering. Samarbete, spira/blomstra, skapa engagemang och sprida kunskap.

Alla börjar på s. Nu hade vi fyra s (4 ess i leken eller i rockärmen). Det skapade nya tankebanor och mönster. Det blir lite snyggare och lite lättare att komma ihåg. När vi återsamlades i storgrupp så påpekade David att han saknade en ord, självbestämmande. Nu var det fem s. Vi övade lite till i par och då hittade vi ett ord till. Vi vill göra skillnad. Helt plötsligt har vi sex ord på s (6 ess). Det gör att vi har en hel del trumf på hand.

  • Samarbete
  • Spira/blomstra
  • Skapa engagemang
  • Sprida kunskap
  • Självbestämmande
  • Skillnad

Utveckla visionen - min vision

Jag försökte sammanfatta dessa ord i en mening som beskriver vårt syfte. Som tidigare nämnts så hänger detta tätt ihop med varför jag vill jobba på ProAgile. Min mening låter så här:

Jag vill jobba på ProAgile för att sprida kunskapskapa engagemang och göra skillnad genom samarbete och med självbestämmande så att vi alla spirar och utvecklas.

Men en mening kan inte förklara en vision. En vision för mig är nåt som tänder en passion i andra. Som skapar en längtan få att vara med. Ett engagemang. Det kommer inte ur meningen som sådan, utan mer ur hur vi berättar vår berättelse. Hur vi lever i och lever ut vår vision. Kan vi med våra egna ord förmedla den känslan till en annan individ och därmed tända en eld så kanske vi kan göra världen till en bättre plats.

En vision måste vara levande och aktuell samt nåt som alla känner delaktighet i. Om en ledare står och mässar en vision så brukar sällan massorna vara med. Vi måste alla leva i vår vision för att kunna hitta vägen mot den. Hur lever du i er vision?

Vision = vad man vill!

En av mina stora inspirationspersoner är Kjell Enhager. Senast jag lyssnade på honom så förklarade han ordet vision som nåt man vill. Då kom jag till insikt. Min vision är det jag vill. Så det som lite fluffigt kan kallas vision är egentligen så enkelt som det man vill! Då blir det lite lättare att förstå vad det handlar om och lite lättare att ta på. Vad vill jag? Jag vill göra världen lite bättre, ett team, en organisation i taget! Det gör jag på ProAgile. Vad är din vision? Dvs vad vill du?

Innehåll PA-dag
Gilla och dela gärna det här inlägget:
Emelie Nilefrost

Ännu en gång berikas vi på ProAgile med en väldigt duktigt person. I början av mars anslöt sig Emelie Nilefrost till oss. Det är med stor glädje vi välkomnar henne ombord. Hon är en duktig och erfaren Scrum Master och utvecklare med ambition att utvecklas till en fullfjädrad agil coach. Så här beskriver hon själv varför hon vill jobba på ProAgile.

Jag vill arbeta på ProAgile då jag drivs av att hjälpa och coacha människor. Något av det bästa som finns är att utvecklas tillsammans. På ProAgile finns det många duktiga coacher och jag är väldigt ödmjuk över att få chansen att hänga med - NU KÖR VI.

Välkommen med i ProAgile-laget Emelie!

Gilla och dela gärna det här inlägget:

Vi bygger ProAgile-laget

Vi har under 2018 expanderat med ytterligare tre duktiga agila coacher, Stefan, Lisa och Emelie. Vi vill leva som vi lär och inser att vi måste avsätta tid för att lära känna varandra mer. Men att bygga ihop ProAgile-laget och lära känna varandra är inget som sker av sig själv. Det gäller inte bara vårt lag, det gäller alla lag.

ProAgile-laget

I förra veckan avsatte vi tid för att bygga ihop ProAgile-laget. Vi vet att vi måste spendera tid ihop för att lära känna varandra. Det är viktigt för att kunna lita på varandra och därmed kunna jobba bättre ihop. Vi är medvetna om att alla team går igenom olika faser. Dessa faser är kända som forming-storming-norming-performing, definierade av Bruce Tuckman på 60-talet. Genom medvetna handlingar kan man undvika att teamet fastnar i någon av de tidiga faserna. 

Fem felfunktioner i en grupp

Fem felfunktioner i en grupp - Patrick Lencioni

När jag läste Patrick Lencionis bok "Fem felfunktioner i en grupp" insåg jag hur viktigt det är att lära känna varandra i ett team. Den boken gav mig en aha-upplevelse om hur viktigt det är att skrapa lite mer på ytan och lära känna personen. Många team vill gärna gå på teambuildingaktiviteter såsom att bowla, köra gokart eller lösa deckarmysterier ihop. Inget ont om det och det kan vara bra och trevligt. Jag skulle dock rekommendera att man börjar mycket enklare, tex med att ta en fika tillsammans och prata om saker utanför jobbet. Detta leder till en större öppenhet i den mellanmänskliga kommunikationen och ökar vårt s.k. Joharifönster. Vilket är en förutsättning för mer och bättre samarbeten.

I boken så ger Patrick några tips på var man kan börja, tex hemort, familjeförhållanden mm. Han kallar det kapitlet "Avklädning" i boken (sidan 67 i min svenska version). Huvudpersoner ber alla svara på "fem inte alltför påträngande personliga frågor". Frågorna som är relativt oskyldiga (men de kan självklart bli väldigt känsliga beroende på vad en person har med sig i bagaget) låter så här, "Hemort? Hur många barn i familjen? Intressanta sysselsättningar under barndomen? Största utmaning under uppväxten? Första jobb?"

Min erfarenhet är att genom att börja prata med varandra om oskyldiga ämnen så kommer man varandra närmare och har lättare att jobba ihop. Man hittar gemensamma intressen och kontaktytor som gör att man bygger djupare relationer till varandra. 

Oskyldiga frågor i ProAgile-laget

Vi åkte till Pamporovo i Bulgarien för att lära känna varandra och för att prata om vår vision samt utveckla strategier för att kunna samarbeta ännu bättre inom ProAgile-laget. Anledningen till att vi valde Bulgarien är att en av våra medarbetare kommer därifrån och hon kunde då guida oss till en hel rad nya upplevelser. Alla dessa upplevelser delar vi numera i ProAgile-laget och detta stärker vår vi-känsla. Vi hade också möjlighet att åka lite skidor då Pamporovo är en skidort, en av de mest sydliga i Europa.

Som en liten förberedelse inför resan hade jag och Lisa satt ihop några frågor som vi ville att alla skulle fråga varandra. Dessa frågor var inspirerade av berättelsen i "Fem felfunktioner i en grupp". Våra frågor löd så här;

  • Var är du född?
  • Hur många barn var ni i din familj?
  • Vilka intressanta sysselsättningar hade du under barndomen?
  • Vilken var din största utmaning under barndomen?
  • Vilket var ditt första jobb?
  • Vilket är det mest oväntade jobb du haft?

Uppmaningen till var och en av oss var att försöka finna svaren till följande hos alla våra kollegor. Samt att ställa sig frågan, vilka fler frågor finns det att ställa? Med dessa frågor som grund uppstod många långa och djupa diskussioner om och mellan oss alla på ProAgile. Vi har genom detta lärt känna varandra lite mer.

Historia först, sen framtid

Detta moment att lära känna varandra har vi med som ett obligatoriskt steg i våra teamstarter. Då som en övning som heter livslinje (journey lines på engelska). Syftet med den övningen är densamma som med frågorna, att lära känna varandra. Vilket upplägg man väljer beror på omständigheterna. Med frågor så blir det mer parvis eller i smågrupper som man pratar. I en mer organiserad övning så lär alla känna en person i taget. Jag tror inte det ena sättet är bättre än det andra utan det viktigaste är att man gör det. På ProAgile har vi funderat en del kring hur vi kan dela vår livslinje med våra kollegor på ett smart och smidigt sätt. Jag tycker att vi lyckades bra på detta sätt.

Vision och strategi

När vi väl lärt känna varandra lite mer så var det dax för att titta framåt. Vart vill vi? Hur ska vi komma dit? Vi ville gärna hitta en "hisspitch" som vi kan använda för att presentera oss själva och vårt företag för andra. Vi hade ett antal välfaciliterade rundor av parvisa samtal kring vår vision och strategi. Inspirerade av den annorlunda miljön med granbeklädda bergssidor, solsken och snö, kom vi fram till några värdeord som vi vill ska ingå i vår personliga berättelse. Hur vi framför den, vilka exakta ord och formuleringar är upp till var och en av oss. Eftersom berättelsen är vår egna anledning till varför vi alla valt att jobba på ProAgile.

De värdeord som är viktiga för oss är

  • Samarbeta, jobba tillsammans för att lära av varandra och göra större skillnad för våra kunder.
  • Blomstra och spira, vi vill utveckla andra och oss själva.
  • Skapa engagemang, att ge människor en bättre arbetsupplevelse och ett bättre liv.
  • Dela med oss av det vi kan och det vi lär oss.

Detta är vad vi på ProAgile vill hjälpa världen med. Vi försöker varje dag med att hjälpa våra kunder att utvecklas och att utveckla produkter, tjänster, individer och organisationer.

Gilla och dela gärna det här inlägget:

Scrumtavlan - vän eller fiende?

Daily meeting

Många team har dagliga möten för att synka sig med varandra, och det görs på många olika sätt. Här finns det inget rätt eller fel. Bara mer eller mindre bra sätt. Ett av de problem som jag har sett är att man följer Scrumguiden mekaniskt utan att tänka efter varför man gör det man gör. Man samlas framför Scrumtavlan och rapporterar. Man svarar på frågorna.

  1. Vad har jag gjort?
  2. Vad ska jag göra?
  3. Vilka problem har jag?

Men man glömmer ofta bort den andra delen av frågorna. Där det står om teamet och sprintmålet. Det blir väldigt mycket fokus på individer och inte på teamet. Man missar att jobba tillsammans mot ett gemensamt mål.

Transparens, inspektera och anpassa (upprepa)

Enligt Scrumguiden så är det dagliga mötet till för utvecklingsteamet. Det är bara utvecklarna som får yttra sig i mötet. Andra intressenter kan vara med och lyssna men det är ett planeringsmöte för utvecklingsteamet. Mötet ska hjälpa utvecklingsteamet att planera sitt arbete, till nästa dagliga möte. För att mötet ska bli så bra som möjligt måste det råda transparens. Det är en av de agila grundpelarna. Då måste det vara sanningen som finns på scrumtavlan, oberoende om den är digital eller analog. Det teamet jobbar med är det som syns på scrumtavlan. Inget göms och allt som finns på scrumtavlan är aktuellt.

scrumboard

Den andra grundpelaren är inspektera. Det är det vi gör på mötet. Hur ligger vi till nu? Kommer vi att nå vårt mål för den här sprinten? Om teamet anser/inser att de inte kommer att nå i mål så måste de agera. Detta är anpassningen, den tredje grundpelaren. Vad och hur de ska agera för att göra sin anpassning är upp till dem. Ska någon informeras? Ska vi ta bort lite arbete?

Börja med det viktigaste på scrumtavlan

Ett relativt enkelt sätt att få till dessa tre delar är att man tittar på scrumtavlan uppifrån och till höger. Istället för att ha ett personfokus, så fokuserar man på det som är viktigast just nu för teamet. Man har ett teamfokus, eller ett uppgiftsfokus. Då rekommenderar jag att man börjar uppifrån, där det viktigaste oftast finns. Man tittar från höger för där finns de sakerna som är närmast mål. Man försöker bli klar med någon uppgift. Jag brukar jämföra det med innelaget i brännboll (eller baseball). De får bara poäng när någon kommer tillbaks hem igen (de går i mål).

scrum board, where to start the inspection
scrum board, order of inspection

Ofta har jag sett team som inte vet hur man vinner i detta spel som vi kallar produktutveckling. Jag anser att man vinner genom att göra nåt klart. Det finns en bra slogan på engelska för det här, "Stop Starting, Start Finishing". För mig betyder den att det är mycket viktigare att avsluta något än att påbörja något.

Problem med scrumtavlan

Ett vanligt förekommande problem är att scrumtavlan är en stor (oprioriterad) hög med uppgifter som är dåligt nedbrytna och otydligt definierade. Vilket gör att man vet inte när en uppgift är klar. Då är det svårt att komma i mål.

Ett annat problem är när man använder sig av ett digitalt verktyg och låter det styra sitt arbetssätt snarare än att verktyget ska stödja det sätt vi vill jobba på. Det kan t.ex. vara att det inte finns stöd för en traditionell scrumtavla utan det blir mer av en lista av uppgifter. Då kan det bli svårt att överblicka och prioritera.

Gilla och dela gärna det här inlägget:

Nu har David Sundelius arbetat med oss i snart tre veckor, och på vår senaste PA-dag passade vi på att ställa lite frågor till honom, mobstyle!

David Sundelius

Varför började du på ProAgile? Jag ville utveckla mig inom inom agil coachning och jag känner att ProAgile är ledande inom detta i Sverige. Jag kände till ProAgile då jag tidigare deltagit på kurser.

Berätta om din roligaste agila upplevelse? Vi körde en reviewmässa, där fler teams samtidigt visade upp sina resultat och kunde titta på varandras.

Vad är du mest trött på inom agil? När man tappar kopplingen till det tekniska, då metoden blir viktigare än produkten.

Vad tycker du är mest spännande just nu? Olika tillvägagångsätt att skala agilt med lyckat resultat.

XP eller Kanban? Går ju inte att ställa mot varandra...

Digitala eller analog Scrumtavla? Typiskt analog!

Vad gör du helst på din fritid? Kräftskiva!

Vad har du för tid på 10 km? Terräng/asfalt? - Min senaste tid på asfalt är 58 min, personbästa ligger på 52. Jag har nog aldrig sprungit en mil i terräng.

Om du ser dig själv om ett år - vad skulle du vilja ha lärt dig? Jag skulle vilja ha hållit en riktigt framgångsrik Scrum Master-kurs som fått bra feedback!

Tack David Sundelius och välkommen till ProAgile!

Gilla och dela gärna det här inlägget:

ProAgile-dag för att utveckla oss själva

Agenda PA-dag

Vi på ProAgile tror på decentralisering, transparens och medbestämmande. För ett tag sen hade vi en av våra månatlig PA-dagar. Det är en heldag som vi på ProAgile ägnar åt att utveckla företaget och oss själva.

Vi utvecklas väldigt mycket i alla våra kunduppdrag när vi tillför värden till kunden. Men på dessa dagar kan vi fokusera på att tillföra värde till oss själva och det är nödvändigt för att vi ska utvecklas som företag och individer. Vi avsätter hela dagen till detta och vi gör agendan ihop. Det brukar bli lite av varje men vi vill alltid lära oss nåt, ha kul och konkretisera några problem eller möjligheter som vi sett i vår vardag.

Rekrytering och medbestämmande

Denna dag skulle vi få besök av en potentiell ny medarbetare. Några av oss hade redan träffat rekryten eftersom vi kände eller kände till personen i fråga. Men innan vi bestämmer oss vill vi att ALLA på bolaget ska få vara med och säga sitt och träffa personen. Så vi hade bokat in en timme på eftermiddagen. Inför mötet förberedde vi oss genom att diskutera och visualisera potentiella utfall av mötet. Vi satte upp ett antal frågor som vi ville diskutera och hur vi ansåg att ett lyckat möte skulle sluta. I detta fall var ett lyckat möte att vi ville ha med denna person som medarbetare och att vi kunde ta i hand på detta samt att vi var överens om lönen.

Vi diskuterade drivkrafter och motivation med vår nya rekryt. Alla som jobbar på ProAgile drivs av att utvecklas själv och att utveckla våra kunder. Gemensamt för oss är att vi har en inneboende vilja att hjälpa andra att bli lite bättre. Då blir vi också bättre. Vi vill att våra kunder ska briljera och utföra stordåd.

vi på proagile

Ta beslut

Vi använder oss ofta av fingerröstning för att snabbt fatta beslut på ProAgile. Både i små och stora frågor. Så även nu, om huruvida vi ville ha med den nya personen i vårt lag. Alla visade fem fingrar! Total konsensus och vår nya medarbetare var ett faktum. Personen i fråga var till och med lite rörd över stundens allvar och det var extra kul.

Nu hade vi kvar att diskutera  och besluta om lön. Samt lösa en del administrativa frågor. På ProAgile tillämpar vi en s.k. mållönemodell vilket bygger på total transparens. Alla vet allas löner, och vi är med och sätter dem. Genom diskussioner hittar vi en lämplig nivå för alla medarbetare och justerar vid behov.

Vi visualiserade allas våra löner på en whiteboard och så fick vår nya medarbetare ge oss ett förslag på vad som var en rimlig nivå. Sen godkände vi slutligen vår nya medarbetares mållön med fingerröstning och sen var det klart.

Skalning och medbestämmande

Skalning

Hur väl kommer detta sätt att jobba ihop fungera i större skala? Bra tror vi. Vi har många fler tekniker och tankar i vår verktygslåda. Bl.a. från Sociokrati 3.0 och Teal-tänk. Vi kommer att fortsätta experimentera med medbestämmande, transparens och decentralisering för att bygga ProAgile tillsammans.

Gilla och dela gärna det här inlägget:

Var det här inlägget intressant? Gilla och dela!

LinkedIn
Facebook
Facebook
Instagram
Follow by Email